在过去春暖花开的五月，联华迎来了30周岁生日。从1991年5月，申城第一家连锁超市开业，“联华超市”诞生于中国现代零售业的滥觞时期，成为中国第一家上市的超市企业。三十年的生命历程，联华历经行业的创新变革，跌宕起伏，在零售市场不断快速变化迭代的背景下，联华始终坚守零售初心，而今三十而立，站在新起点，再次扬帆起航。
对于联华这样的老牌企业，只有以增长来应对变化，用持续创新变革获取自我成长。联华未来的发展目标是树立起长三角地区零售的领导地位，树立零售国企的标杆，坚持长远战略，真正做成百年老店。
实现这个目标，不可或缺的是核心竞争力的培养。在新零售浪潮的消费升级和业态变革的背景下，近两年联华在不断自我革新，求新求变。但是改变的根本是要以技术推动业务，建立创新机制常态化。企业创新力源于思维、兴于人才、成于组织，让组织生生不息，让创新自然发生。联华既要有经营管理创新体系，能不断自我完善，支持经营管理创新；又要有自我否定、破釜沉舟的亮剑精神，从而推动企业进步，最终成为具有百年积淀的具有当地精神的老店。
如何实现目标？对此，结合联华“十四五”规划中“5+2”的内容，分别从管理、经营、文化三个方面对联华后续整体业务发展进行阐述。
一、管理是企业之骨架
做到“流程先行，规范管理制度，抓经营增盈、降本”。
制度是企业做强做大的根基，流程是提高效率的根本，是整个企业的框架、基石。对于联华来说，转型是内生能力的获取，要构建一个强能力体系，领导者要成为变革管理者。通过制度和流程的双优化，使部门间无缝衔接，工作可量化、可检核，降低管理阻尼，形成管理增值。后续流程管控专项小组将着重在“营采销配一体化作业流程”“商品引进、汰换作业流程”“质量管理作业流程”“预售与干线物流作业流程”“经营类报表与数据作业流程”等主要流程进行再造，为后续整个ERP的升级变革做好准备。
构建属于联华自己的“学习型、创新型”组织。在企业中，战略制定正确，组织依然不落地的问题值得深究。而这正是由于组织中人的认知、水平不统一，学习能力不足造成的。学习能力首先体现在谦虚的工作作风上，培养联华干部闻过则喜的习惯，更多的从自身找问题，少抱怨、多实践。永远不成为公司的短板，不断改进自己的短板，使团队形成找问题、解决问题、再发现新问题的良性循环，推动团队进入螺旋式上升通道，构建属于联华自己的“学习型、创新型”组织。后续联华将升级组织架构，加强营采联动，突出业态经营特点，提高总部机能和运作效率，更好地赋能店铺；优化管理层级、职务职级，形成高效扁平组织；施行正负激励，透明化，逐步统一薪酬福利结构与考核激励方式。做到干部能奖能惩、能上能下、能进能出。
全面推进信息系统，推动数字化运营。联华将以务实为指导思想，打造数字化供应链，实现商品、订进存销、物流运输、营运等供应链全流程数字化；推动数字化组织运营,打通线上线下数据，实现联华业务数据的实时传输和全程可视化，进行物流系统一体化整合及报表体系的建立。
二、经营是企业之血脉
坚守零售本质，创新营运模式，升级迭代卖场模式，提速提质标超发展。所谓“零售本质”就是为满足消费者需求而提供的优质供给。本轮的商超竞跑呈现出“多种模式并行创新”的趋势，以满足日益变化的消费需求。联华在卖场2.0、新型社区生鲜标超1.5、料理超市等方面进行了一定的探索，但还需要加大创新力度。
第一，大卖场业态再不改变就会出局。因此联华大卖场转型势在必行，以中心超市+配套的商业街模式转化成社区生活服务中心的模式正在探索。联华浙江公司去年的几家改造店及新开店给人焕然一新的感觉，卖场小型化、生鲜、日配、高频商品更突出，更具亲和力，卖场布局更加便捷高效，再加上线上线下一体化，通过强大会员和高效履约及引入社群营销等新的营销模式，来提高卖场运营效率，从而保证卖场业态的利润呈现。
第二，社区生鲜超市是深受现代消费者欢迎的业态，是非常有希望的业态，也是联华在市场上占具优势的业态，自然也必将是主力发展业态。标超的突破口在生鲜，而生鲜的核心关键就在“新鲜、低价、品质、标准”。一方面，联华将按核心品类进行场景化、模块化管理运营，打造生鲜全品类场景，展现有烟火气的生鲜，进行场景模块定制。另一方面也要着力于加强服务能力，提升社区属性，力争成为社区重要节点。系统上配以数字化门店全面覆盖，机制上全面推广合伙人制度。
总之，以求不断提升标超自营能力为原则，打造联华标超的核心竞争能力，迅速使标超进入一个良性的快速发展通道。
抓住核心品类，利用区域规模优势，整合强控供应链。拓宽商品赛道、增加核心支柱品类，针对5+1+1品类，今年联华将启动打造强控供应链模式，战略布局优质资源。一是将做活全国生鲜基地。集中全国各个业态的生鲜基地，使之变成全国性的生鲜基地，各个业态成为当地基地的代办，赋能全国；二是突破供应链合作模式。今年在肉禽蛋、干货上借助资本在上游供应链的投入和整合，打造产业链，从而强化联华该品类的供应链；三是长三角战略农产品资源布局。长三角最核心的地理资源要前置，如长三角最好的生态资源：崇明岛、舟山等，与当地政府、龙头企业抢先进行布局，使联华在长三角零售业态中，在优质资源掌控上有先发优势。
加速物流运作效率，提升服务需求，打造新零售物流生态圈。物流的关键词是“快周转、低成本、优服务”。加快门店、电商以及自身周转，降低物流费率，为上游供货商提供透明、优质的服务，一定是一个全温层物流中心是否优秀的标准。联华将打造新零售物流体系，改善当前效率低下的物流运作系统，助推到家，实现区域中心仓二次配货。支持店铺拆零配送等提高效率的一系列举措，将配送有机置入联华营采销的进销存环节中，持续提升仓储配送效率；全力做好直转配业务；不断加快库存周转天数；积极开展O2O一体化运作；大力拓展三方运作业务。以江桥物流基地为中心，充分发挥其在供应链中的核心枢纽优势，做好门店的母舰作用，促使整个基地达到最佳负荷状态。
三、文化是企业之灵魂
建立联华内外文化体系。企业文化是企业拥有竞争优势的关键。这几年，联华在企业文化的重塑和深化上做了很多努力，无论是外在的还是内在的，都在跟随外部环境的变化而不断优化，对外联华要成为亲民的、有温度的、中国人自己的、提升大众生活品质的企业，对内要成为有担当的、负责任的、有归属感的企业。面对日益多元化的消费需求，联华的经营理念也从“顾客第一”到“用心过好生活”，不断自我革新和进步，以服务好不同的消费群体为目标，用真心真情打动顾客，用心服务消费者。品牌焕新后的联华，以更年轻、更活力、更符合当下消费审美的全新面貌展现在大众面前，这也是联华品牌焕新之后想要呈现的内涵。企业的内部文化建设也至关重要，要建立“诚信、创新、团结、务实、担当”的核心价值观。要让全体干部员工共同来树立，不断总结和提炼，形成一整套的行为准则、制度规范，引领员工，内化于心、固化于制、外化于行。
坚持以“人”为本。“人”是企业发展的第一生产力，在企业转型过程中，第一要塑造良好的员工行为准则，要真正做到“官兵一致、以身作则；言行合一、诚信为先；严肃纪律、不讲情面；注重规则、法大于人”；第二要落实人才队伍建设，放胆培养和使用年轻人才，在实战中培训，在用人上要内外结合，做到盘活一批、培养提拔一批、选聘一批。强调成果论英雄，实施赛马机制，做到干部有奖有惩，能上能下，能进能出，人人竞争的工作氛围。实现企业与员工双赢；第三要营造创新氛围，要以成果为导向，鼓励创新，支持实践，企业有明确的容错机制，在实践中培养和锻炼有活力的创新团队。
展望“十四五”，联华的发展任重道远，在集团“一核三柱”产业架构下，联华将进一步聚焦“5+2”工作要点，在这创新蜕变过程中，企业的发展是螺旋式上升的，在建立标准和制度上，脚踏实地，发挥每个部门和每个人的作用，形成“倒三角”式的组织架构，即领导在最下面，支持支撑发展和协调资源，全体员工才是企业发展的真正主力军，共同为“十四五”规划目标的实现努力奋进。
联华的未来，非一时之力，也非一人之功。每个联华人从中起的作用都无比重要，甚至决定成败。只要联华全体同仁凝聚在一起，每个人在自己的岗位上做到用心尽心，让消费者感受到：因为联华的用心，让你每天的生活都会更好一点！相信联华根植于中国最欣欣向荣的长三角，一定能走出一片属于自己的新天地。
（供稿：联轩）